Gestion de projet : cycle de vie, méthodes et livrables

Construire un satellite, déployer un logiciel de facturation, organiser un congrès : ces entreprises n’ont presque rien en commun, sauf une chose. Chacune est un effort temporaire, destiné à produire un résultat précis, avec des moyens limités. La gestion de projet est la discipline qui donne un cadre à ce type d’effort. Elle propose un vocabulaire, des méthodes et des objets de travail, les livrables, pour passer d’une intention à un résultat vérifiable. Le Project Management Body of Knowledge, ou PMBOK, est l’un des référentiels connus du domaine et fera l’objet d’un article distinct.

Ce qu’est un projet et comment se découpe son cycle de vie

Un projet se distingue d’une activité courante par son caractère unique et limité dans le temps. Une chaîne de production répète le même geste ; un projet n’a lieu qu’une fois, avec un début, une fin et un objectif attendu. Cette singularité explique pourquoi il faut le piloter autrement qu’une opération récurrente : les imprévus y sont la règle et non l’exception.

Pour garder la maîtrise, on découpe le projet en phases successives, que l’on appelle son cycle de vie. L’intérêt est double. D’une part, chaque phase possède un but identifiable, par exemple cadrer le besoin, concevoir, réaliser, vérifier, livrer. D’autre part, les frontières entre phases créent des moments où l’on s’arrête pour décider si l’on poursuit. La nature des phases varie selon le secteur, mais cette logique de découpage et de décision revient partout.

La méthode en cascade : des phases enchaînées et des jalons

La méthode dite en cascade, ou séquentielle, applique ce découpage de façon stricte : une phase se termine avant que la suivante ne commence. On spécifie d’abord, on conçoit ensuite, on réalise, puis on vérifie. Le résultat n’est livré qu’à la fin.

Le cycle de vie des projets de la NASA en donne un exemple très documenté. Selon sa norme NPR 7120.5, il se structure en deux grandes phases, la formulation puis la mise en œuvre. Entre les étapes, des points de décision clés servent de jalons : l’autorité décisionnaire y juge si le projet est prêt à passer à la phase suivante. La phase D, dans ce cadre, sert à assembler, intégrer, vérifier, valider et lancer le système, ce qui correspond à la réalisation finale d’un projet séquentiel. La description complète figure dans le Systems Engineering Handbook de la NASA.

Cette approche convient quand les exigences sont stables, que le coût d’une erreur découverte tard est considérable et que l’on ne peut pas livrer un produit à moitié fini. Un lanceur spatial en est le cas typique : il est impossible de le corriger en vol. Sa faiblesse apparaît lorsque le besoin évolue en cours de route, car revenir en arrière dans une succession de phases verrouillées coûte cher.

L’approche agile : livrer tôt, ajuster souvent

L’agilité est née dans le développement logiciel. Le Manifeste agile a été rédigé à l’issue d’une rencontre de dix-sept personnes à la station de Snowbird, dans l’Utah, du 11 au 13 février 2001. Il ne rejette ni les processus, ni la documentation, ni les contrats, ni les plans : il affirme que les individus, le logiciel opérationnel, la collaboration avec le client et l’adaptation au changement priment sur leurs contreparties, sans supprimer celles-ci. Le texte et son ensemble de principes sont consultables en ligne.

Trois principes expliquent la différence de logique avec la cascade :

• la priorité absolue est la satisfaction du client, obtenue par des livraisons précoces et continues ;
• les exigences peuvent changer, même tard dans le développement, et ce changement est présenté comme un avantage concurrentiel pour le client ;
• les livraisons sont fréquentes, espacées de quelques semaines à quelques mois, avec une préférence pour les cycles les plus courts.

Scrum est le cadre agile le plus connu. Le Scrum Guide le définit comme un cadre léger qui aide personnes, équipes et organisations à créer de la valeur grâce à des solutions adaptatives à des problèmes complexes. Il ne prescrit donc pas un plan détaillé, mais une manière d’apprendre en avançant.

Les livrables : ce que le projet produit réellement

Un livrable est un résultat tangible et vérifiable, remis au commanditaire ou utilisé par l’équipe. Il peut s’agir d’un produit fini, mais aussi d’un cahier des charges, d’un plan de test, d’un rapport de validation ou d’un compte rendu de décision. Définir les livrables dès le départ évite les malentendus sur ce qui sera réellement remis.

La méthode choisie change le rythme et la nature de ces livrables, comme le résume ce tableau.

Le premier principe agile change ainsi la logique des livrables : au lieu d’un résultat unique remis à la fin, le client reçoit une succession de versions utilisables qu’il peut critiquer et orienter.

Choisir une méthode adaptée à son projet

Aucune méthode n’est universellement supérieure. La question utile est celle du degré d’incertitude. Lorsque le besoin est connu, que les contraintes réglementaires imposent des vérifications formelles et que l’erreur ne se rattrape pas, la logique séquentielle et ses jalons protègent le projet. Lorsque le besoin se découvre en avançant, qu’un produit partiel a déjà de la valeur et que le client peut réagir rapidement, l’itération courte réduit le risque de construire la mauvaise chose.

Beaucoup d’organisations combinent les deux : un cadrage initial et des jalons de gouvernance, puis une réalisation par cycles courts. Des outils de suivi visuel du travail peuvent compléter l’ensemble, comme le montre l’exemple du kanban en gestion de production, qui organise le flux tiré. Les projets qui touchent aux données gagnent aussi à s’appuyer sur une bonne compréhension du système d’information de l’entreprise, car la plupart des livrables numériques s’y intègrent.

Se former à la gestion de projet

Se former suppose d’abord de savoir ce que l’on vise : comprendre le vocabulaire pour dialoguer avec une équipe, animer un cadre comme Scrum, ou prendre la responsabilité complète d’un projet. La fiche du répertoire national des certifications professionnelles consacrée au titre de manager de projet décrit ce métier comme celui d’un responsable d’équipe placé au service d’un projet. Elle aide à situer le débouché d’une formation certifiante.

Pour les salariés du privé, le compte personnel de formation constitue un levier. Un salarié travaillant au moins à mi-temps voit son compte alimenté de 500 € par an. Son utilisation relève de l’initiative du salarié, qui doit passer par le site Mon Compte Formation, comme l’explique Service-public.gouv.fr. Les tarifs varient selon les organismes et ne sont pas détaillés ici : il convient de comparer les programmes, les modalités d’évaluation et la reconnaissance de la certification.

Pour les étudiants, la gestion de projet s’inscrit souvent dans un parcours plus large. Les métiers accessibles après une licence en sciences sociales montrent comment ces compétences s’articulent avec d’autres filières, et les archives de G.E.O.D.E., une formation en management, donnent un aperçu de ce que peut contenir un enseignement de ce type.

Questions fréquentes